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薪资大革命

 文／卢智芳
2004年12月 Cheers杂志

大学教授、医生、老行库柜台办事员，这些印象中的金饭碗、铁饭碗的「内勤人员」，如今也以「工作表现」作为薪资水准的重要指标。

同时，这种「论功行赏」式的给薪制度，将让打拼的与打混的员工薪水，天差地远。

一场攸关你荷包的革命，正在铺天盖地的展开。

一位刚拿到桃园一所知名大学教职的助理教授，惊讶地发现原来大学教授的薪水，并不是理解中一个简单、固定的数字。学期初，她拿到一张表格，要她详填教书时数、发表论文数以及申请到多少国科会／教育部的研究计划。

每一项都会影响她的实领薪资。譬如，SCI或SSCI（Science Citation Index，科学引文索引；Social Science Citation Index，社会科学引文索引）每收录她一篇论文，每个月薪水就加发2万块，连续一年。「等於你这篇论文值24万元，」她边解释边计算。

学校就论文发给的奖金，每个月上限是20万元。换句话说，仅就论文这个项目，同样是大学教授，年薪却可能拉开高达240万元的差距。「我知道很多国立大学也都在研拟类似的制度，」她表示。

年资贬值 实绩至上

把目光转向彰化银行。这个成立已届99年的老行库，今年破天荒地把影响全省6千名员工的薪资结构，交给一个外商企管顾问公司重新设计。

银行员工会全国联合会理事长、也是刚卸任的彰化银行工会理事长黄水泉指出，过去彰化银行的薪资采「薪点制」，员工只要考绩合格，点数随年资增加，累积升等，各有对应的薪资水平。年资愈高，通常薪水跟着愈高，这也是多数公营行库的现况。

经过外商顾问公司重新评估，把工作拆解成370多个职务後，预计12月公告、明年实施的奖酬新制会更紧紧贴着职务、绩效走。也就是说，以前一样是柜台办事员，因为年资不同、职等不同、薪资却不同的现象固然不复见，职称即使一样叫做分行经理，未来薪水也会跟着各分行业绩有差异。

年资贬值、实绩至上的走向，看在入行30年的黄水泉眼中不乏感慨。然而他也只能建议後生晚辈：「抱着『铁饭碗』心态进银行的人，还是趁早打消念头吧！」

惊讶吗？大学老师、老字号行库的行员，这些过去被视为薪资最稳定、最能够「想当然尔」的职业，突然之间，都出现一百八十度的大转变。

作为这波薪资革命延烧的最後一线，他们的变化其实只说明：重新定义薪资内涵，早在各行各业迅速蔓延。

同时，所有的调整都指向同一个结论：打拼的、打混的，待遇将会天差地远。有本事，你的薪水尽可以把旁边同事远远甩在後面。

「差异化」正是这个薪资变革运动中的关键字。

想退休都没办法

你的薪水中，会发生变动的部分愈来愈高。根据主计处的统计，今年1月到9月，工业与服务业的每人月平均薪资，累计比去年同期成长2.19％，但是经常性薪资的部分，累计只比去年成长1.07％。显然非经常性的薪资比重愈来愈大。

对企业来说，从前靠「整体调薪幅度」激励员工的做法已然退位，现在把这个比例缩小，移出更多资源变成奖金、红利，拿来集中奖赏表现最杰出的员工，成为最新的显学。

为了对吸引人才展现强势竞争力，中国信托金融控股公司行政长尚瑞强有两大利器，除了将固定薪资定在市场前25％的高水位，另一就是靠积极、多元的变动薪资组合。

中国信托金控的薪资分三大部分：现金给付、公司股票认购权证，还有延迟性红利给付。愈是公司看重的核心员工，公司额外发放的红利愈高。当红利太高，超过一定额度时，分成未来3年分期给付。每年雪球愈滚愈大的结果，尚瑞强很有把握地说：「（绩效）前30％的人会领到根本走不掉！」

但要达到这种效果，尚瑞强也指出：「要薪资变动幅度够大才能做到。」「否则你只给10块钱，还要切成3块，谁要跟你玩？」快人快语的尚瑞强一句话命中关键。

所以在采单一薪俸制的中国信托金控中，月薪3.5万到5万之间的「个人理财专员」（personal banker），一年奖金可能高达月薪的3、40倍。对於像尚瑞强这样的高阶主管，延迟性的红利给付更可能累积到别人挖角挖不动，想退休都没办法的地步。

金融业如是，长期以分红入股为主要奖酬员工方式的电子业，同样无法自外於此。金管会规定，明年开始，员工分红部分股票以市值折算後，将不能超过当年度净利或未分配盈馀的二分之一。

把钱花在刀囗上

其实很多科技业经理人也同意，激励员工必须兼顾股东权益，规范确实有其必要性。「应该是把蛋拿来分，而不是把鸡也分了，」生产工业电脑的威达电公司管理处协理张雪清譬喻贴切。

不能如过去般慷慨运用员工分红，企业会更在乎有限的股票是否花在刀囗上。简单地说，「会更往优秀员工身上集中，」张雪清分析。

以威达电的作法为例，今年股票分红的配发对象，只限於比较高阶的主管、研发工程师。作业员、助理工程师等职级就不在配股之列。

连带地，为了让分配结果更有根据，能够服众，张雪清指出，必须更彻底地执行定期检视员工绩效。威达电已连续几年实施，将考绩分为「ABCDE」5种等级，落在最後5％的员工，人资主管会找他们访谈，协助他们跨越瓶颈。

但若持续无法改善，员工不免要遭到汰换的命运。「我们付资遣费也没关系，」张雪清表示。企业为求新陈代谢，不能不忍痛做决定。

专研薪酬与变革管理顾问的美商惠悦企管顾问公司，最近接到很多企业要求重新评估既有的薪资结构。美商惠悦企管顾问公司总经理王伯松观察，大家最终要达到的，无非都是「绩效给薪」（pay for performance）。

事实上，在薪资重分配的效应发生前，对於如何评估绩效、如何订定指标，已经更早在企业内如火如荼地产生质变。

人人都有KPI

以前只有业务或生产部门，透过数字管理让人无所遁形。但在薪资差异化的全面冲击下，如今即使是研发或行政等後端支援功能，也必须分别订出与公司目标连动的「KPI」（关键绩效指标，Key Performance Index），作为判准薪资高下的依据。

以香港商上海汇丰银行来说，代表公司营运的最高目标是税前盈馀成长率，在此之下，不分部门，每个人都有自己的KPI。

5年前，汇丰银行开始调整薪资奖金制度，去年做实施後第一次评估修正。汇丰银行台湾区人力资源处资深副总裁陶尊芷表示，以往业绩部门与支援部门适用於一样的奖金标准，造成业绩部门员工往行政部门跑。为了扭转这个现象，汇丰把业绩部门计算奖金的乘数拉大，而且不同等级，乘数也不同。

今年，汇丰更进一步，为每个人制订切身、具体的职务标竿。譬如以她所在的部门，也打破一般人对人力资源静态工作的印象，增加动态的诱因。「多少时间找了多少人，这群人创造多少业绩，都是可以计算的标的，」陶尊芷举例。

不仅不分前线、後方，人人都有KPI，作为掂量薪水袋厚度的量尺。有时候，你的薪水还会受到千里以外的同事牵连。

保优美管理顾问公司总经理许书扬观察，愈来愈多外商公司在衡量表现时，7成来自本地市场的成绩，但是3成要跟整个亚太区的表现连结。换句话说，独善其身之馀，还得要兼善天下才行。

不管透过哪种方式，企业竭尽心思，创造各种造就薪资差异化的工具。对广大的上班族来说，虽然未必直接等同於「收入减少」，但可以确定的却是：「收入稳定」这个因子，正在迅速消弭。

企业这麽做，有其不得不的压力。

一样的钱　不一样的游戏

说穿了，因为绝对薪资的增长有限，囗袋就是这麽大，「只好用同样的钱玩不一样的游戏，」中央大学人力资源管理研究所所长林文政一针见血地指出。

受到经济成长趋缓，产业升级接棒不及的影响，台湾的薪资水准已经连续几年呈现成长停滞，甚至不增反减的现象。根据主计处针对工业及服务业的调查，全面调薪的厂商从民国86年占全体59.3％，比率一路下降到91年只剩下8.2％。91年有4％的厂商甚至采取减薪措施。

这两年景气虽有回升迹象，但固定薪资牵涉企业的固定成本，在人力资源管理的思维中，扣除物价膨胀因素之後，「企业不会再主动调高固定薪，不可能往回走，」林文政说。

明年7月即将推行的劳退新制，要求雇主每个月以员工经常性薪资为基准，提领6％的退休金准备金，更明白地为固定薪资成长定出上限。

对台湾企业薪酬制度多所研究的中原大学企业管理系主任诸承明，不讳言非常忧心。过去所规定2％到15％的提拨率，大企业还或多或少遵守，但对为数众多、平均经营寿命约13年，根本来不及考虑退休员工的中小企业来说，立刻随固定薪资增加6％的人事成本。

因此，诸承明分析，企业主压抑底薪的动机只会更强。不管从激励员工，或奖金「一次发完、没有负担」的成本特性上，都宁可把更多的资产转移成非经常性的奖金、红利。

中国大陆的薪资水准形成另一种「天花板」

两岸产业分工地位的消长，则是另一只扼住薪资上扬的隐形大手。许书扬以自己的经验为例，以前他在外商公司工作时，他的直属上司在香港或新加坡，薪资水平或国民生产毛额都超越台湾。但目前愈来愈多外商将亚太区域总部移往中国大陆，落脚上海、北京。对在台外商公司的员工而言，俨然是种「无形天花板」。「你上海老板拿的薪水可能比你少吗？」许书扬反问。

凡此种种，都更加助长固定薪难动，变动薪活跃，两股力量分道扬镳的强度。也一再一再挑战白领上班族以往对薪资的概念。

一方面，薪资不确定性大幅上升，事先能预期的部分愈来愈少；另一方面，只拿到固定薪，或绩效超群，拿到全部奖金诱因，也会使看似同样的职务却有天壤之别的实领薪资待遇。

一个浮现在400万白领阶级心中的共同疑问是：「我需要因此感到焦虑吗？」

有几项理由，让你不必太焦虑。

水与鱼的互动

首先，固定薪资虽难再给人雨露均沾的期待，但对现任员工来说，并不容易产生大幅下降。毕竟薪资有其僵固性，条件更动更需要透过劳资双方集体协商。因此绝大多数企业采用的做法，都是在既有的固定薪上增加正向的变动科目，而不是直接削减固定薪资。

关於本薪与奖金的比例，通常企业也仍会配合功能考虑最适比重，未必会一昧地推向极端。

譬如责任愈重的阶层，奖金比例可以拉高，但对薪资低的基层员工，就要保障其基本生活。对「本薪／奖金」的切割，威达电管理处协理张雪清的看法即是，应以基层员工80／20、中阶干部60／40、高阶主管50／50为原则。

同样的，企业愈希望长期留任的员工，愈需要在增添诱因，与员工的安全感上求取平衡。林文政指出，如果企业让员工觉得完全没有保障，最终就会改变员工的行为，也没有立场要求员工有忠诚度或认同企业文化。

从企业的角度看，薪资如水，人才如鱼，水往何处流，人才就往哪里走。着重长期扎根、人才深耕的企业，如何将企业追求的价值，融合於这波薪资革命中，才是当务之急。

在衡量员工表现时，能否投注更多权重在非财务性质的KPI，还是只集中在功利、短期的面向，深深考验企业主的智慧。

陶尊芷指出，汇丰就透过平衡计分卡的架构，把企业鼓励的合作、沟通等活动嵌入KPI之中。「所以你要4个构面都达到，才会有好成绩，」她表示。

而固定薪与变动薪的交互运用，固然为企业提供更多灵活的筹码，但台湾诺华公司亚太区人力资源总监陈文堂认为，真正能让企业在吸引人才上脱颖而出的，除了「看得到的」的钞票金钱，更系乎工作环境、教育培训等「看不到」的那把宝剑。

至於个人应该如何看待这些变化？

在企业有意改变薪资结构时，新鲜人或转职者通常是最先适用的对象。乍看之下，「低底薪、高奖金」的新现实，确实令人犹疑却步。

但陶尊芷从正面角度指出另一层意涵，「这也表示薪水是unlimited的（无上限），」她说。在衡量个人能力後，觉得变动奖金不是很难拿到时，她建议新人应该要勇敢接下任务。

同时，对任何薪资变动保持警醒是必要的。「Tension makes difference（焦虑也能创造不同），」陈文堂笑着说。他认为上班族不如把这些讯息转化为带领自己向前冲刺的动力，取代消极的恐惧。

只有抬头迎接挑战，才能抓住伴随挑战而来的机会。如果你对自己的潜力有信心，不妨就搭上这班高速列车，大展身手！