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    一家经营瑞士菜肴的餐馆开张有7个月了，生意一直很好。餐馆的老板是凯希，她出生在法国，多年来都在学习烹任，终于学到了一套本领，她宣称自己可以说是一名大厨师了。当凯希来到美国，她决定在达拉斯经营餐馆。凯希热爱达拉斯这个地方，并且感到达拉斯人会喜欢上她的饮食及服务方式，凯希决定把重点放在饮食质量和服务态度上。

    凯希按照欧洲的方式提供顾客以饮食和服务，一开始就大获成功。餐馆的职员穿着极为整洁，并且有一套严格的服务制度。凯希甚至都让他们在服务顾客时，说法语。所有的酒都是从欧洲进口的，而牛排是经过仔细挑选的得克萨斯牛排，凯希所标出的价格是很高的，但这并未有损她的生意，并且她还在继续涨价，她的销售也不断上涨。当有熟悉的顾客打电话给凯希，询问她在一次小型聚会上该用什么酒时，凯希会送几瓶好酒给这些顾客，并且是直接送到他们家里，还免费。凯希没有打广告，她也不必这么做。她的名声就是她最好的广告。

    最初，凯希亲自傲所有的菜，但是，她后来再也无法这么做了，她不得不训练和监督其他人来做莱。凯希想从法国雇用她的一些学烹好的厨师朋友来帮她忙，还答应给高工资，有房子，但没有一个愿来。无论如何，凯希努力要求她的每个职员于得最好，提供最好的服务，做出最好的菜肴。有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。

    凯希不在乎开除人，因为她要求是完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有几个烹任组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些具体的东西，并未完全按凯希所说的去做，凯希的另一个麻烦就是她的几个服务员，他们总是想和顾客套近乎。

    凯希不准任何职员收小费。这既包括提供饮食的职员，又包括提供服务的服务员。职员的薪水是每小时10美元，顾客的账单没有小费，顾客不必付小费。有时，顾客要给服务员小费，但凯希会告诉他们，在这里不必付小费。服务员对此很有意见，他们已习惯收小费，而凯希的做法让他们不舒服。

    凯希还有一个麻烦，就是她的职员的穿着问题。每一个烹饪的服务组的管理人员有责任检查这个组的每一个职员的穿着，要保证衣服绝对整洁，并且穿着要按规定，手套应是洁白的。每个管理人员手中都应有清洁布，以保证随时清洁衣服、鞋子和手套。凯希的这项措施还未完全实施，就听到了一些抱怨。

    凯希也开始听到顾客的一些抱怨，如饭是冷的；服务员加快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师不适宜把酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。另一个困难来自于烹任。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的生日蛋糕居然会被搞错。这块凯希用某种专门材料烹制的小蛋糕，上面还印上了“米拉格罗斯生日快乐”，但居然会被搞错了。由于这块蛋糕是凯希专门特制的，所以对凯希来说很重要。但最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。但凯希难以理解的是，她那天并未指令给其他人蛋糕，为什么还会搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客道了歉，最后，凯希只得把这记为亏损。

各种工作都堆在凯希身上，等她去处理，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定应选择好的厨师，把烹任的质量和服务提上来，凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断然拒绝了这个建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别不满不准收小费。他们还抱怨工作时间大长，如果凯希不改变这些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒，从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯希答应过几天答复他们。

凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包括厨师在内，她总共有245名职员。

    思考题

1.     餐馆的困境是什么？是什么原因？凯希的管理工作中存在什么问题？

2.     如果你是凯希，你会采取什么方法解决这些困境？

3.     这个案例对你有什么启示？

分析与思考

    凯希的餐馆有一个非常成功的开端，导致凯希非常坚信她的经营模式和管理理念。当企业规模扩大，需要大量员工和直线部门管理人员共同合作时，继续以其个人经验和信念经营，特别是在处理与员工利益相关的管理过程中必然遭遇困难。

  本例中，凯希餐馆面临的主要困境是：

1）       餐馆不能有效吸引最合适的员工。

2）       部门管理人员和员工的工作、服务模式不能与凯希的信念协调一致。

3）       员工存在对新酬和工作方式的不满。

4）       凯希（老板）直接界入一线管理，调节与控制系统混乱。

    产生这些困难的主要原因是：

1）       员工不能获得“公平”的报酬。公平失衡表现在两个方面，其一是未能参照当地同业一般新酬标准或模式，致使员工不满。二是特殊服务内容和方式、高利润率给股东带来丰厚的利益，而员工不但未能获得相当的补偿，同时还面临被“开除”的职业风险。

2）       200多人的企业规模，在管理上没有建立起相应的部门管理职责体系，所有工作均由凯希一人指挥、处置，一来造成人员职责不清晰，淡化了执行者的责任，管理混乱；二来使基层管理人员和员工没有个人发展的空间，失去工作热情。

总之，凯希的管理还停留在原始的小规模家庭企业水平上，没有真正形成与企业发展相适应的人力资源管理体系，忽视或未能处理好人力管理的特殊性。

解决建议：

可以从两方面来考虑，一、正如凯希的一位朋友所言，从改革报酬体制入手，以利润分成或其他在美国相关企业通行的、可比较的分配制度，增加员工收益，提升其主观公平感和职业安全感，分析员工需要，利用好利益驱动杆杠，有效增强企业的吸引力和员工的工作积极性。二、细分部门职责，建立完善的部门责任体系，在保证经营特色和经营效益的前提下，充分发挥直线管理人员的自主性、能动性，使员工自主发展的需要与企业目标协调一致。

本例给我们的启示：

有效的管理，强劲的竞争力取决于经营者能否协调和满足各相关利益群体的需要。市场的扩展，客户的保持取决于客户对员工服务的满意度，员工服务质量取决于员工对企业的忠诚与满意，取决于企业对员工“服务”的质量。员工需要得到公平合理（外部可比的和主观期望的公平）的充足报酬，需要得到发展自我的机会，需要拥有职业安全保障，正是这些需要构成了激发员工工作热情的基础，成为推动企业效益的驱动能量。股东---员工---客户是紧密互动、“共济命运”的利益链。